互聯網公司與銀行，已經在相同的(de)客戶需求和(hé)迥異的(de)監管尺度下(xià)快(kuài)速進入“競合時(shí)代”。危與機并存，亟待變革的(de)傳統銀行紛紛利用(yòng)互聯網+思維，進行戰略布局及轉型優化(huà)調整。互聯網金融公司乃至互聯網銀行，未來(lái)究竟會怎樣？本文認爲，數字化(huà)終将成爲銀行業乃至各行業的(de)核心。

　　随著(zhe)互聯網技術的(de)普及與發展，國民需求日益網絡化(huà)、數字化(huà)、碎片化(huà)，互聯網開始與國民經濟的(de)各個(gè)方面深度融合。其中互聯網金融業态尤爲活躍，第三方支付、供應鏈金融、金融網銷、衆籌融資及個(gè)體網絡借貸（P2P）平台等新型金融業務品類或服務模式層出不窮，發展迅速。互聯網公司與銀行也(yě)各顯其能，在産品及服務模式、客戶體驗、營銷推廣等方面不斷突破，一時(shí)間，互聯網金融成爲火爆的(de)創新創業領域，甚至已經成爲不可(kě)或缺的(de)時(shí)髦談資，乃至業界持互聯網金融泡沫說者也(yě)不乏其人(rén)。

花樣翻新VS乏善可(kě)陳：互聯網和(hé)金融相遇後的(de)有趣現象

　　比爾·蓋茨曾說：“世界需要的(de)是銀行服務而不是銀行本身。”這(zhè)話(huà)在互聯網和(hé)金融相遇後得(de)到了(le)很大(dà)程度的(de)證實。互聯網公司創新的(de)金融服務模式，以網絡化(huà)運營爲基礎，具備低成本、高(gāo)效率、低門檻的(de)服務優勢，不但客戶體驗更好，而且營銷投入更大(dà)，一經推出便呈現出強大(dà)的(de)用(yòng)戶吸引力。互聯網公司通(tōng)過打造以互聯網爲土壤的(de)新金融生态圈，逐步替代支付、融資、投資、信息中介等傳統銀行服務，逐漸隔斷銀行與客戶之間的(de)直接聯系，分(fēn)流銀行客戶、替代銀行渠道，跨行業進行價值整合和(hé)變現。而面對(duì)互聯網金融的(de)強勢崛起，傳統銀行紛紛利用(yòng)互聯網+思維進行戰略布局和(hé)轉型，由專注本行客戶服務，到上線直銷銀行、建立電子賬戶，将服務内容和(hé)對(duì)象擴展到他(tā)行客戶的(de)舉措同樣從未間斷。在精彩紛呈的(de)互金市場(chǎng)，以下(xià)特點不容忽視：

　　首先，互聯網公司做(zuò)金融氣氛熱(rè)烈，但兩極分(fēn)化(huà)嚴重。一方面，隻有極少數公司已形成清晰穩定的(de)盈利模式，并具有長(cháng)期可(kě)持續發展能力，與此相反，一批又一批表現亮眼、獲得(de)若幹輪融資的(de)應用(yòng)軟件（APP）最終無疾而終，還(hái)有大(dà)量正在存續的(de)公司，尚處在賠本賺吆喝找投資者接盤的(de)狀态；另一方面，屹立不倒且枝繁葉茂的(de)奇葩盡管屈指可(kě)數，但其業務和(hé)客戶滲透深度、廣度、關聯度以及由此帶來(lái)的(de)發展空間，已對(duì)傳統銀行和(hé)傳統金融市場(chǎng)帶來(lái)極大(dà)的(de)挑戰。

　　其次，互聯網公司做(zuò)銀行，與所背負的(de)偌大(dà)期望相比，實際境況乏善可(kě)陳，銀行做(zuò)互聯網金融步幅謹慎，二者共同特點是，産品和(hé)服務少，盈利模式朦胧。互聯網銀行所發出的(de)市場(chǎng)聲音(yīn)和(hé)影(yǐng)響力，與做(zuò)了(le)金融的(de)互聯網公司相比，聲息甚微；同樣，盡管多(duō)數銀行已将互聯網金融納入戰略，但其所發揮的(de)作用(yòng)和(hé)創造的(de)價值，依舊(jiù)隻能用(yòng)“潛力有待挖掘”來(lái)描述。

　　上述現象和(hé)特點極易引出以下(xià)問題：如果說銀行不會做(zuò)互聯網，是因爲銀行缺乏互聯網基因，沒有與生俱來(lái)的(de)互聯網思維，也(yě)無法有效運用(yòng)互聯網手段和(hé)技術的(de)話(huà)，那麽，熟谙互聯網玩法的(de)互聯網公司一旦拿了(le)銀行牌照(zhào)，爲什(shén)麽同樣既沒出現互聯網巨頭的(de)風光(guāng)無兩，也(yě)沒出現昙花一現式的(de)短暫曝光(guāng)，爲什(shén)麽，無論是銀行做(zuò)互聯網，還(hái)是互聯網公司做(zuò)銀行，都與互聯網公司做(zuò)金融差距那麽大(dà)呢(ne)？或者說，互聯網+金融爲什(shén)麽可(kě)以熱(rè)鬧熙攘，而一旦加了(le)銀行卻相對(duì)乏善可(kě)陳？要回答(dá)這(zhè)些問題，恐怕首先要弄清楚，傳統銀行和(hé)互聯網公司之間究竟有哪些差異。

傳統銀行與互聯網公司的(de)核心差異及其結果

　　傳統銀行和(hé)互聯網公司都希望通(tōng)過金融服務實現價值創造和(hé)持續發展，但由于“出身”“成長(cháng)環境”，以及由此所養成的(de)“性格”差異，使得(de)兩者盡管想“同歸”但實則是“殊途”，梳理(lǐ)起來(lái)，至少有以下(xià)核心差異：　　

一重一輕、一繁一簡、一短一長(cháng)和(hé)一易一難，讓銀行疏于進發

一重一輕。

從公司治理(lǐ)的(de)角度看，銀行法人(rén)治理(lǐ)結構嚴謹，方向定位、發展策略等均須在不同層級之間達成共識并漸次批核或傳導，新型互聯網公司則多(duō)無此牽絆，圍繞以賺錢爲目的(de)的(de)調整和(hé)發力可(kě)以迅速決定或執行。

一繁一簡。

銀行内部管理(lǐ)環節流程嚴謹冗長(cháng)有餘，靈活不足，條線間制衡割裂亦并非孤例，一項創新從産生創意火花到成長(cháng)落地，内部溝通(tōng)成本較高(gāo)，步伐并不輕快(kuài)。反觀互聯網公司，組織架構扁平、審批流程簡明(míng)、技術開發敏捷，團隊輕裝上陣，創新力度較大(dà)，落地較快(kuài)。

一短一長(cháng)。

銀行是成熟行業，經營審慎，運營平穩，講求務實，以盈利爲導向，以“二八”爲原則，重視實現當期營收效益；而互聯網公司，注重塑造品牌故事、打造盈利模式，看中企業的(de)成長(cháng)性，短期投入不計較成本。

一易一難。

銀行資産規模雄厚，綜合實力較強，盈利模式穩定，在市場(chǎng)競争中存活下(xià)來(lái)比較容易，因此，對(duì)于求新求變的(de)緊迫感和(hé)危機感遠(yuǎn)不如朝不保夕的(de)互聯網企業；而互聯網企業資産規模相對(duì)較小，綜合實力較弱，大(dà)多(duō)數業務的(de)盈利模式尚在探索，盈利能力有待證實，常處于生死邊緣，唯以創新求生存。

一重一輕、一繁一簡、一短一長(cháng)和(hé)一易一難之間，讓銀行主觀上創新乃至颠覆傳統做(zuò)金融的(de)動力不足，客觀上遇到來(lái)自互聯網的(de)挑戰時(shí)，疏于防守且應對(duì)緩慢(màn)。