怎麽才能讓你企業的(de)“設計部門”發揮最大(dà)作用(yòng)？對(duì)衆多(duō)面臨困境的(de)中小企業來(lái)說，最容易學習(xí)的(de)企業在哪裏？我們選了(le)四家“非著名”企業：小家電生産商東菱，産品90%以上出口，爲了(le)設計出美(měi)國人(rén)喜歡的(de)早餐設備，其設計師竟跑到客戶家看他(tā)們吃(chī)早餐；毅昌推出産品的(de)速度是外國同行的(de)幾倍，爲了(le)支撐工業設計，它建立了(le)一整套生産鏈條；而設計公司洛可(kě)可(kě)，在逆市中大(dà)舉收購(gòu)工業企業的(de)設計部門；東莞市政府爲尋找新的(de)中國制造模式，專門成立華南(nán)工業設計院，它又發揮了(le)怎樣的(de)作用(yòng)呢(ne)？
東菱：零距離觀察用(yòng)戶，觀察對(duì)手
“國内工業設計做(zuò)得(de)好的(de)企業有哪些？”在被記者問及這(zhè)個(gè)問題時(shí)，很多(duō)專家和(hé)業内人(rén)士都會推薦東菱(廣東新寶電器股份有限公司)。這(zhè)家企業因爲一條“4美(měi)元+3美(měi)元=12美(měi)元”的(de)公式而在業内被反複提及。
東菱位于廣東順德，專門生産咖啡壺、多(duō)士爐、電燙鬥等小家電，其90%以上的(de)産品都出口到海外，年收入幾十億元人(rén)民币。
由于很早就确立了(le)用(yòng)工業設計引導企業升級的(de)思路，東菱從OEM(原始設備制造商)到ODM(原始設計制造商)的(de)轉型比較成功。東菱的(de)設計總監廖志文坦陳，金融危機使東菱接到的(de)訂單減少了(le)10%-20%，但與同行的(de)“50%以上甚至停産”相比，“算(suàn)是已經很好了(le)”。
在美(měi)國人(rén)家裏觀察他(tā)們吃(chī)早餐
東菱曾向美(měi)國的(de)品牌商供應4美(měi)元的(de)多(duō)士爐(一種烘烤面包的(de)設備)和(hé)3美(měi)元的(de)煮蛋機，這(zhè)是美(měi)國人(rén)早餐必需的(de)兩件設備。2005年，東菱竟把這(zhè)兩件設備整合成一件，并把價格提升到12美(měi)元，多(duō)增加了(le)5美(měi)元的(de)收入，創造出“4+3=12”的(de)産品增值公式。而美(měi)國人(rén)也(yě)很買賬，這(zhè)件小設備到2007年的(de)訂單已經超過700萬台，一家美(měi)國公司買斷了(le)它在美(měi)國的(de)銷售權。
爲什(shén)麽這(zhè)樣一個(gè)看似簡單的(de)創意，能使産品的(de)價值大(dà)幅提升，并赢得(de)用(yòng)戶的(de)肯定呢(ne)？
事實上，這(zhè)個(gè)創意來(lái)得(de)并不簡單，它是東菱的(de)設計人(rén)員(yuán)零距離觀察客戶的(de)結果。廖志文告訴記者：“當時(shí)我們在客戶家裏住了(le)幾天，看他(tā)們怎麽吃(chī)早餐”，“在芝加哥(gē)展覽期間住在酒店(diàn)，也(yě)看别人(rén)怎麽吃(chī)”，研究美(měi)國人(rén)的(de)飲食習(xí)慣。
同時(shí)，東菱在美(měi)國的(de)客戶也(yě)調查發現，美(měi)國人(rén)最愛(ài)吃(chī)的(de)早餐是三明(míng)治，喜歡把面包烤完後，夾點肉或者雞蛋，“跟我們觀察的(de)一樣”。
于是有了(le)12美(měi)元的(de)早餐機的(de)誕生，“連客戶都沒想到它賣得(de)這(zhè)麽好”。
從OEM轉向ODM，走了(le)好幾步
據廖志文介紹，東菱最早也(yě)是做(zuò)OEM的(de)，但最後不得(de)不一步步轉向ODM.
東菱在1995年前後取得(de)出口權，剛開始的(de)幾年，隻是給别人(rén)貼牌生産，沒有自己的(de)産品。由于當時(shí)小家電行業起步不久，做(zuò)OEM的(de)“日子過得(de)非常滋潤”。當時(shí)是由銷售商提供設計，東菱貼牌生産。
不過，一次由于侵權電熱(rè)水(shuǐ)壺生産，東菱收到一家荷蘭企業的(de)律師函。沒有自主設計造成的(de)問題開始浮出水(shuǐ)面。此後，由于小家電門檻低，競争越來(lái)越激烈，“大(dà)家要搶單，最常用(yòng)的(de)手段就是降價，你賣8塊，我賣7塊”，“你不做(zuò)，有大(dà)把的(de)人(rén)做(zuò)”，利潤由原來(lái)的(de)十幾個(gè)點降到後來(lái)的(de)兩個(gè)點都不到，“沒法生存”。
2000年，東菱的(de)董事長(cháng)郭建剛認識到，企業要從OEM過渡到ODM，工業設計起到很關鍵的(de)作用(yòng)，他(tā)開始将産品的(de)設計外包給一些設計公司。不過，那個(gè)時(shí)候的(de)産品設計，隻是換個(gè)外形，但這(zhè)樣就有大(dà)量客戶來(lái)買。然而，産品外包給設計公司的(de)弊端也(yě)很快(kuài)顯現，這(zhè)些設計公司同時(shí)做(zuò)幾家同類企業的(de)設計，造成這(zhè)些企業的(de)産品像“孿生兄弟(dì)”，非常尴尬。同時(shí)小家電設計要很快(kuài)，甚至兩三天就要完成，并要對(duì)海外用(yòng)戶市場(chǎng)很了(le)解，這(zhè)些也(yě)不是設計公司能滿足的(de)。
2001年，郭建剛三下(xià)深圳，聘請在一家台資企業擔任設計師的(de)廖志文，并組建工業設計中心。東菱依靠自主設計大(dà)賺錢。
不過，好景不長(cháng)，“外形設計”這(zhè)樣的(de)模式太過簡單，仍然很容易被人(rén)模仿，2004年利潤逐步萎縮。這(zhè)個(gè)時(shí)候，東菱開始在創新、材質、産品功能、安全性等方面尋求突破，比如在豆漿機上加一個(gè)水(shuǐ)龍頭，并随時(shí)注意申請專利保護。“這(zhè)是很多(duō)企業模仿不了(le)的(de)，因爲企業必須要有一套現行的(de)機制，還(hái)要有一幫人(rén)研究現有的(de)産品還(hái)有哪些地方可(kě)以改進的(de)。”廖志文對(duì)記者說。
用(yòng)獨特産品，挑戰品牌強勢的(de)對(duì)手
盡管有90%以上的(de)産品出口，東菱依然希望在國内市場(chǎng)有所作爲。
由于東菱在國内的(de)知名度不高(gāo)，想像“美(měi)的(de)”那樣，依靠品牌來(lái)銷售是行不通(tōng)的(de)。“我們唯一的(de)途徑，是依靠獨特的(de)産品來(lái)帶動品牌。”廖志文說。
東菱的(de)“水(shuǐ)果豆漿機”是一件比較成功的(de)産品。由于“九陽”在豆漿機方面做(zuò)得(de)非常強大(dà)，在國内一年的(de)銷售量超過1000萬台，一些企業也(yě)想打進這(zhè)一市場(chǎng)，但由于做(zuò)的(de)東西跟九陽沒有分(fēn)别，始終沒法進入這(zhè)一市場(chǎng)。
廖志文于是帶領他(tā)的(de)設計團隊，跑了(le)國内的(de)很多(duō)商場(chǎng)，近距離研究九陽的(de)銷售方式，發現九陽的(de)銷售做(zuò)得(de)非常好，“每個(gè)店(diàn)一定有人(rén)示範，作用(yòng)非常明(míng)顯。”“不但賣豆漿機，甚至宣傳一種文化(huà)。”同時(shí)，廖志文的(de)團隊還(hái)買來(lái)一批九陽豆漿機進行研究。從中找出九陽做(zuò)得(de)不足的(de)地方，并加以改進。2008年5月(yuè)推出了(le)功能更好的(de)産品，到去年年底，這(zhè)件産品賣出了(le)40萬台。廖志文預計這(zhè)件産品今年的(de)銷量能翻一番。
但這(zhè)種用(yòng)單一産品帶動品牌的(de)策略，是否能取得(de)最後的(de)成功呢(ne)？廖志文說：“這(zhè)也(yě)需要時(shí)間來(lái)檢驗。”
本報記者 朱相亭
毅昌：出貨速度如何比别人(rén)快(kuài)幾倍？
也(yě)許你對(duì)“毅昌”這(zhè)個(gè)詞很陌生，但也(yě)許這(zhè)家公司生産的(de)産品你早已用(yòng)過。毅昌(全稱“廣州毅昌科技股份有限公司”)是一家設計、生産家電産品外觀結構件的(de)公司。其客戶有200多(duō)家，遍布國内國際。
整個(gè)鏈條保證出貨速度
同國外公司相比，毅昌的(de)開發時(shí)間和(hé)費用(yòng)都隻有幾分(fēn)之一。一個(gè)典型的(de)例子是毅昌生産的(de)“E-time歡樂(yuè)時(shí)光(guāng)液晶電視”，該産品曾獲得(de)過2008年度中國創新設計大(dà)獎(紅棉獎)中的(de)“至尊獎”。毅昌設計總監謝金成告訴記者，這(zhè)款産品“從聽(tīng)取客戶的(de)想法開始，到最後産品的(de)上市，整個(gè)項目隻花了(le)3個(gè)月(yuè)時(shí)間，而國外公司一般需要至少一年時(shí)間。”而這(zhè)款産品目前的(de)銷售狀況，也(yě)是“基本上做(zuò)多(duō)少，賣多(duō)少”。
爲什(shén)麽毅昌能保證有這(zhè)麽快(kuài)的(de)出貨速度？因爲這(zhè)是一家典型的(de)以工業設計帶動産業發展的(de)企業，尤其重要的(de)是，它擁有一條從“設計-模具-注塑-噴塗-預裝”的(de)一條龍服務生産線。毅昌在全國的(de)5大(dà)生産基地，可(kě)以實現産品全國範圍的(de)迅速配送，爲客戶赢取市場(chǎng)提供時(shí)間保證。
謝金成認爲，“工業設計能力強固然很重要，但如果鏈條上的(de)其他(tā)環節的(de)能力不強的(de)話(huà)，這(zhè)個(gè)鏈條是拉不動的(de)。”所以毅昌不光(guāng)做(zuò)前端開發設計，還(hái)建立了(le)後端的(de)模具制造和(hé)産品生産線。“這(zhè)樣做(zuò)的(de)好處就是，客戶不必獨立地去先找設計公司做(zuò)設計，然後再找模具廠和(hé)加工廠，因爲這(zhè)樣很麻煩，模具廠會說設計做(zuò)得(de)差，設計公司又說模具廠做(zuò)得(de)差，這(zhè)樣做(zuò)出來(lái)的(de)産品，會耗去客戶大(dà)量時(shí)間。”
積極引導企業，而非被動生産
除了(le)在速度上保持領先以外，毅昌同一般的(de)代工企業的(de)“客戶要求做(zuò)什(shén)麽就做(zuò)什(shén)麽”的(de)想法不同，它總是在積極地引導客戶。謝金成強調，“我們跟代加工型企業有很大(dà)的(de)區(qū)别。”如果發現新技術、新工藝，“我們會第一時(shí)間通(tōng)知客戶，建議(yì)他(tā)們把這(zhè)些運用(yòng)到他(tā)們的(de)新産品上，從而獲得(de)更好的(de)附加價值和(hé)市場(chǎng)效應。”“客戶跟我們在一起，能看到很多(duō)未來(lái)的(de)東西。”
毅昌董事長(cháng)冼燃向記者打了(le)個(gè)比喻：“電子産品外觀結構件何嘗不是時(shí)裝？”“隻是這(zhè)個(gè)時(shí)裝不是布料，而是塑料。我們就是要想辦法爲各類家電、汽車企業提供各類時(shí)尚性的(de)東西。”“不僅僅爲客戶提供一張效果圖，更重要的(de)是爲他(tā)們的(de)電子産品更新時(shí)裝。”
毅昌的(de)發展理(lǐ)念，也(yě)許跟冼燃在創辦毅昌之前，就是一位非常出色的(de)工業設計師有關。上世紀90年代初，冼燃在康佳擔任總設計師時(shí)，他(tā)設計的(de)“彩霸”系列電視機就曾風靡全國。
後來(lái)創辦毅昌，冼燃對(duì)工業設計同樣表現出了(le)相當的(de)重視。“從創辦到現在，我們一直都沒有經曆過大(dà)的(de)轉型，一直在工業設計領域發展，我們從事的(de)是現代服務業，我們的(de)目标就是爲大(dà)型工業企業提供頂尖的(de)設計和(hé)創新服務。”冼燃說。本報記者朱相亭
他(tā)山之石
蘋果：設計也(yě)是一種商業模式
著名工業設計師阿米特(GadiAmit)說：“蘋果偉大(dà)的(de)貢獻在于它證明(míng)你能通(tōng)過販賣情感而成爲億萬富翁，證明(míng)設計也(yě)是一種有效的(de)商業模式。”
曾在蘋果擔任高(gāo)級技術部副總的(de)諾曼認爲，蘋果公司設計方面成功的(de)關鍵在于，創始人(rén)喬布斯在團隊中引入了(le)凝聚力和(hé)紀律觀念。對(duì)于一個(gè)新的(de)産品設計理(lǐ)念，需要提供三份評價文件：一份市場(chǎng)開發文件、一份工程設計文件以及一份用(yòng)戶體驗文件。蘋果通(tōng)過市場(chǎng)調查，可(kě)以了(le)解消費者需要什(shén)麽；通(tōng)過工程設計，可(kě)以探究能做(zuò)什(shén)麽；通(tōng)過用(yòng)戶體驗，可(kě)以發現消費者的(de)消費傾向和(hé)偏好。
如果這(zhè)三個(gè)文件被執行委員(yuán)會評價并認可(kě)，設計組就會得(de)到一筆預算(suàn)，并将指定項目負責人(rén)。自此開始，項目團隊就緻力于擴展這(zhè)三個(gè)評價文件，追加如何實現市場(chǎng)開發、工程設計和(hé)用(yòng)戶體驗方面的(de)具體要求，考慮發布日期、廣告周期、定價細節等等。項目進行過程中，團隊的(de)工作進展還(hái)需要不斷地被評價。
蘋果團隊并不像其他(tā)公司那樣隻是一個(gè)聚集創造力的(de)設計圈子。他(tā)們與工程師、市場(chǎng)營銷人(rén)員(yuán)，甚至遠(yuǎn)在亞洲的(de)外圍制造商都有密切的(de)接觸。他(tā)們不隻是單純的(de)造型設計師，還(hái)是使用(yòng)新材料和(hé)革新生産流程的(de)領導者。設計小組能想出辦法在iPod白色或黑(hēi)色的(de)内核上覆蓋一層透明(míng)的(de)塑料以增加材質的(de)縱深感，卻仍舊(jiù)能在很短時(shí)間内将每個(gè)零件組裝起來(lái)。
怎麽才能讓你企業的(de)“設計部門”發揮最大(dà)作用(yòng)？對(duì)衆多(duō)面臨困境的(de)中小企業來(lái)說，最容易學習(xí)的(de)企業在哪裏？我們選了(le)四家“非著名”企業：小家電生産商東菱，産品90%以上出口，爲了(le)設計出美(měi)國人(rén)喜歡的(de)早餐設備，其設計師竟跑到客戶家看他(tā)們吃(chī)早餐；毅昌推出産品的(de)速度是外國同行的(de)幾倍，爲了(le)支撐工業設計，它建立了(le)一整套生産鏈條；而設計公司洛可(kě)可(kě)，在逆市中大(dà)舉收購(gòu)工業企業的(de)設計部門；東莞市政府爲尋找新的(de)中國制造模式，專門成立華南(nán)工業設計院，它又發揮了(le)怎樣的(de)作用(yòng)呢(ne)？
東菱：零距離觀察用(yòng)戶，觀察對(duì)手
“國内工業設計做(zuò)得(de)好的(de)企業有哪些？”在被記者問及這(zhè)個(gè)問題時(shí)，很多(duō)專家和(hé)業内人(rén)士都會推薦東菱(廣東新寶電器股份有限公司)。這(zhè)家企業因爲一條“4美(měi)元+3美(měi)元=12美(měi)元”的(de)公式而在業内被反複提及。
東菱位于廣東順德，專門生産咖啡壺、多(duō)士爐、電燙鬥等小家電，其90%以上的(de)産品都出口到海外，年收入幾十億元人(rén)民币。
由于很早就确立了(le)用(yòng)工業設計引導企業升級的(de)思路，東菱從OEM(原始設備制造商)到ODM(原始設計制造商)的(de)轉型比較成功。東菱的(de)設計總監廖志文坦陳，金融危機使東菱接到的(de)訂單減少了(le)10%-20%，但與同行的(de)“50%以上甚至停産”相比，“算(suàn)是已經很好了(le)”。
在美(měi)國人(rén)家裏觀察他(tā)們吃(chī)早餐
東菱曾向美(měi)國的(de)品牌商供應4美(měi)元的(de)多(duō)士爐(一種烘烤面包的(de)設備)和(hé)3美(měi)元的(de)煮蛋機，這(zhè)是美(měi)國人(rén)早餐必需的(de)兩件設備。2005年，東菱竟把這(zhè)兩件設備整合成一件，并把價格提升到12美(měi)元，多(duō)增加了(le)5美(měi)元的(de)收入，創造出“4+3=12”的(de)産品增值公式。而美(měi)國人(rén)也(yě)很買賬，這(zhè)件小設備到2007年的(de)訂單已經超過700萬台，一家美(měi)國公司買斷了(le)它在美(měi)國的(de)銷售權。
爲什(shén)麽這(zhè)樣一個(gè)看似簡單的(de)創意，能使産品的(de)價值大(dà)幅提升，并赢得(de)用(yòng)戶的(de)肯定呢(ne)？
事實上，這(zhè)個(gè)創意來(lái)得(de)并不簡單，它是東菱的(de)設計人(rén)員(yuán)零距離觀察客戶的(de)結果。廖志文告訴記者：“當時(shí)我們在客戶家裏住了(le)幾天，看他(tā)們怎麽吃(chī)早餐”，“在芝加哥(gē)展覽期間住在酒店(diàn)，也(yě)看别人(rén)怎麽吃(chī)”，研究美(měi)國人(rén)的(de)飲食習(xí)慣。
同時(shí)，東菱在美(měi)國的(de)客戶也(yě)調查發現，美(měi)國人(rén)最愛(ài)吃(chī)的(de)早餐是三明(míng)治，喜歡把面包烤完後，夾點肉或者雞蛋，“跟我們觀察的(de)一樣”。
于是有了(le)12美(měi)元的(de)早餐機的(de)誕生，“連客戶都沒想到它賣得(de)這(zhè)麽好”。
從OEM轉向ODM，走了(le)好幾步
據廖志文介紹，東菱最早也(yě)是做(zuò)OEM的(de)，但最後不得(de)不一步步轉向ODM.
東菱在1995年前後取得(de)出口權，剛開始的(de)幾年，隻是給别人(rén)貼牌生産，沒有自己的(de)産品。由于當時(shí)小家電行業起步不久，做(zuò)OEM的(de)“日子過得(de)非常滋潤”。當時(shí)是由銷售商提供設計，東菱貼牌生産。
不過，一次由于侵權電熱(rè)水(shuǐ)壺生産，東菱收到一家荷蘭企業的(de)律師函。沒有自主設計造成的(de)問題開始浮出水(shuǐ)面。此後，由于小家電門檻低，競争越來(lái)越激烈，“大(dà)家要搶單，最常用(yòng)的(de)手段就是降價，你賣8塊，我賣7塊”，“你不做(zuò)，有大(dà)把的(de)人(rén)做(zuò)”，利潤由原來(lái)的(de)十幾個(gè)點降到後來(lái)的(de)兩個(gè)點都不到，“沒法生存”。
2000年，東菱的(de)董事長(cháng)郭建剛認識到，企業要從OEM過渡到ODM，工業設計起到很關鍵的(de)作用(yòng)，他(tā)開始将産品的(de)設計外包給一些設計公司。不過，那個(gè)時(shí)候的(de)産品設計，隻是換個(gè)外形，但這(zhè)樣就有大(dà)量客戶來(lái)買。然而，産品外包給設計公司的(de)弊端也(yě)很快(kuài)顯現，這(zhè)些設計公司同時(shí)做(zuò)幾家同類企業的(de)設計，造成這(zhè)些企業的(de)産品像“孿生兄弟(dì)”，非常尴尬。同時(shí)小家電設計要很快(kuài)，甚至兩三天就要完成，并要對(duì)海外用(yòng)戶市場(chǎng)很了(le)解，這(zhè)些也(yě)不是設計公司能滿足的(de)。
2001年，郭建剛三下(xià)深圳，聘請在一家台資企業擔任設計師的(de)廖志文，并組建工業設計中心。東菱依靠自主設計大(dà)賺錢。
不過，好景不長(cháng)，“外形設計”這(zhè)樣的(de)模式太過簡單，仍然很容易被人(rén)模仿，2004年利潤逐步萎縮。這(zhè)個(gè)時(shí)候，東菱開始在創新、材質、産品功能、安全性等方面尋求突破，比如在豆漿機上加一個(gè)水(shuǐ)龍頭，并随時(shí)注意申請專利保護。“這(zhè)是很多(duō)企業模仿不了(le)的(de)，因爲企業必須要有一套現行的(de)機制，還(hái)要有一幫人(rén)研究現有的(de)産品還(hái)有哪些地方可(kě)以改進的(de)。”廖志文對(duì)記者說。
用(yòng)獨特産品，挑戰品牌強勢的(de)對(duì)手
盡管有90%以上的(de)産品出口，東菱依然希望在國内市場(chǎng)有所作爲。
由于東菱在國内的(de)知名度不高(gāo)，想像“美(měi)的(de)”那樣，依靠品牌來(lái)銷售是行不通(tōng)的(de)。“我們唯一的(de)途徑，是依靠獨特的(de)産品來(lái)帶動品牌。”廖志文說。
東菱的(de)“水(shuǐ)果豆漿機”是一件比較成功的(de)産品。由于“九陽”在豆漿機方面做(zuò)得(de)非常強大(dà)，在國内一年的(de)銷售量超過1000萬台，一些企業也(yě)想打進這(zhè)一市場(chǎng)，但由于做(zuò)的(de)東西跟九陽沒有分(fēn)别，始終沒法進入這(zhè)一市場(chǎng)。
廖志文于是帶領他(tā)的(de)設計團隊，跑了(le)國内的(de)很多(duō)商場(chǎng)，近距離研究九陽的(de)銷售方式，發現九陽的(de)銷售做(zuò)得(de)非常好，“每個(gè)店(diàn)一定有人(rén)示範，作用(yòng)非常明(míng)顯。”“不但賣豆漿機，甚至宣傳一種文化(huà)。”同時(shí)，廖志文的(de)團隊還(hái)買來(lái)一批九陽豆漿機進行研究。從中找出九陽做(zuò)得(de)不足的(de)地方，并加以改進。2008年5月(yuè)推出了(le)功能更好的(de)産品，到去年年底，這(zhè)件産品賣出了(le)40萬台。廖志文預計這(zhè)件産品今年的(de)銷量能翻一番。
但這(zhè)種用(yòng)單一産品帶動品牌的(de)策略，是否能取得(de)最後的(de)成功呢(ne)？廖志文說：“這(zhè)也(yě)需要時(shí)間來(lái)檢驗。”
本報記者 朱相亭
毅昌：出貨速度如何比别人(rén)快(kuài)幾倍？
也(yě)許你對(duì)“毅昌”這(zhè)個(gè)詞很陌生，但也(yě)許這(zhè)家公司生産的(de)産品你早已用(yòng)過。毅昌(全稱“廣州毅昌科技股份有限公司”)是一家設計、生産家電産品外觀結構件的(de)公司。其客戶有200多(duō)家，遍布國内國際。
整個(gè)鏈條保證出貨速度
同國外公司相比，毅昌的(de)開發時(shí)間和(hé)費用(yòng)都隻有幾分(fēn)之一。一個(gè)典型的(de)例子是毅昌生産的(de)“E-time歡樂(yuè)時(shí)光(guāng)液晶電視”，該産品曾獲得(de)過2008年度中國創新設計大(dà)獎(紅棉獎)中的(de)“至尊獎”。毅昌設計總監謝金成告訴記者，這(zhè)款産品“從聽(tīng)取客戶的(de)想法開始，到最後産品的(de)上市，整個(gè)項目隻花了(le)3個(gè)月(yuè)時(shí)間，而國外公司一般需要至少一年時(shí)間。”而這(zhè)款産品目前的(de)銷售狀況，也(yě)是“基本上做(zuò)多(duō)少，賣多(duō)少”。
爲什(shén)麽毅昌能保證有這(zhè)麽快(kuài)的(de)出貨速度？因爲這(zhè)是一家典型的(de)以工業設計帶動産業發展的(de)企業，尤其重要的(de)是，它擁有一條從“設計-模具-注塑-噴塗-預裝”的(de)一條龍服務生産線。毅昌在全國的(de)5大(dà)生産基地，可(kě)以實現産品全國範圍的(de)迅速配送，爲客戶赢取市場(chǎng)提供時(shí)間保證。
謝金成認爲，“工業設計能力強固然很重要，但如果鏈條上的(de)其他(tā)環節的(de)能力不強的(de)話(huà)，這(zhè)個(gè)鏈條是拉不動的(de)。”所以毅昌不光(guāng)做(zuò)前端開發設計，還(hái)建立了(le)後端的(de)模具制造和(hé)産品生産線。“這(zhè)樣做(zuò)的(de)好處就是，客戶不必獨立地去先找設計公司做(zuò)設計，然後再找模具廠和(hé)加工廠，因爲這(zhè)樣很麻煩，模具廠會說設計做(zuò)得(de)差，設計公司又說模具廠做(zuò)得(de)差，這(zhè)樣做(zuò)出來(lái)的(de)産品，會耗去客戶大(dà)量時(shí)間。”
積極引導企業，而非被動生産
除了(le)在速度上保持領先以外，毅昌同一般的(de)代工企業的(de)“客戶要求做(zuò)什(shén)麽就做(zuò)什(shén)麽”的(de)想法不同，它總是在積極地引導客戶。謝金成強調，“我們跟代加工型企業有很大(dà)的(de)區(qū)别。”如果發現新技術、新工藝，“我們會第一時(shí)間通(tōng)知客戶，建議(yì)他(tā)們把這(zhè)些運用(yòng)到他(tā)們的(de)新産品上，從而獲得(de)更好的(de)附加價值和(hé)市場(chǎng)效應。”“客戶跟我們在一起，能看到很多(duō)未來(lái)的(de)東西。”
毅昌董事長(cháng)冼燃向記者打了(le)個(gè)比喻：“電子産品外觀結構件何嘗不是時(shí)裝？”“隻是這(zhè)個(gè)時(shí)裝不是布料，而是塑料。我們就是要想辦法爲各類家電、汽車企業提供各類時(shí)尚性的(de)東西。”“不僅僅爲客戶提供一張效果圖，更重要的(de)是爲他(tā)們的(de)電子産品更新時(shí)裝。”
毅昌的(de)發展理(lǐ)念，也(yě)許跟冼燃在創辦毅昌之前，就是一位非常出色的(de)工業設計師有關。上世紀90年代初，冼燃在康佳擔任總設計師時(shí)，他(tā)設計的(de)“彩霸”系列電視機就曾風靡全國。
後來(lái)創辦毅昌，冼燃對(duì)工業設計同樣表現出了(le)相當的(de)重視。“從創辦到現在，我們一直都沒有經曆過大(dà)的(de)轉型，一直在工業設計領域發展，我們從事的(de)是現代服務業，我們的(de)目标就是爲大(dà)型工業企業提供頂尖的(de)設計和(hé)創新服務。”冼燃說。本報記者朱相亭
他(tā)山之石
蘋果：設計也(yě)是一種商業模式
著名工業設計師阿米特(GadiAmit)說：“蘋果偉大(dà)的(de)貢獻在于它證明(míng)你能通(tōng)過販賣情感而成爲億萬富翁，證明(míng)設計也(yě)是一種有效的(de)商業模式。”
曾在蘋果擔任高(gāo)級技術部副總的(de)諾曼認爲，蘋果公司設計方面成功的(de)關鍵在于，創始人(rén)喬布斯在團隊中引入了(le)凝聚力和(hé)紀律觀念。對(duì)于一個(gè)新的(de)産品設計理(lǐ)念，需要提供三份評價文件：一份市場(chǎng)開發文件、一份工程設計文件以及一份用(yòng)戶體驗文件。蘋果通(tōng)過市場(chǎng)調查，可(kě)以了(le)解消費者需要什(shén)麽；通(tōng)過工程設計，可(kě)以探究能做(zuò)什(shén)麽；通(tōng)過用(yòng)戶體驗，可(kě)以發現消費者的(de)消費傾向和(hé)偏好。
如果這(zhè)三個(gè)文件被執行委員(yuán)會評價并認可(kě)，設計組就會得(de)到一筆預算(suàn)，并将指定項目負責人(rén)。自此開始，項目團隊就緻力于擴展這(zhè)三個(gè)評價文件，追加如何實現市場(chǎng)開發、工程設計和(hé)用(yòng)戶體驗方面的(de)具體要求，考慮發布日期、廣告周期、定價細節等等。項目進行過程中，團隊的(de)工作進展還(hái)需要不斷地被評價。
蘋果團隊并不像其他(tā)公司那樣隻是一個(gè)聚集創造力的(de)設計圈子。他(tā)們與工程師、市場(chǎng)營銷人(rén)員(yuán)，甚至遠(yuǎn)在亞洲的(de)外圍制造商都有密切的(de)接觸。他(tā)們不隻是單純的(de)造型設計師，還(hái)是使用(yòng)新材料和(hé)革新生産流程的(de)領導者。設計小組能想出辦法在iPod白色或黑(hēi)色的(de)内核上覆蓋一層透明(míng)的(de)塑料以增加材質的(de)縱深感，卻仍舊(jiù)能在很短時(shí)間内将每個(gè)零件組裝起來(lái)。
洛可(kě)可(kě)：“定制”靈感
洛可(kě)可(kě)，這(zhè)家沒有“藝術氣息”的(de)設計公司，已經創造了(le)數十億元的(de)産品價值，并成爲了(le)國際工業設計大(dà)獎的(de)常客。
洛可(kě)可(kě)工業設計公司的(de)創始人(rén)賈偉認爲，要做(zuò)一家可(kě)持續發展的(de)工業設計公司，應該走相對(duì)标準化(huà)、透明(míng)化(huà)、企業化(huà)和(hé)規模化(huà)的(de)路線。
設計也(yě)可(kě)“流水(shuǐ)線作業”？
在洛可(kě)可(kě)，設計師從來(lái)不缺乏靈感。賈偉把“設計”當成一項透明(míng)、可(kě)以量化(huà)的(de)工作，他(tā)的(de)團隊在2005年制定出了(le)一套控管流程，把設計當成流水(shuǐ)線作業。
這(zhè)種靈感“流水(shuǐ)線作業”的(de)第一步，是設計“項目化(huà)管理(lǐ)”。洛可(kě)可(kě)采用(yòng)項目經理(lǐ)負責制的(de)形式，讓項目經理(lǐ)全程管理(lǐ)項目，包括項目的(de)成本、時(shí)間、質量、人(rén)員(yuán)等。項目經理(lǐ)跟客戶溝通(tōng)産品設計理(lǐ)念、進度以及市場(chǎng)，向公司彙報項目進展，同時(shí)跟設計師密切聯系，保證設計的(de)質量。
賈偉說：“把設計項目化(huà)，有利于流程的(de)标準化(huà)、統一化(huà)和(hé)高(gāo)質量。像英國著名設計公司福斯特，甚至打印一張圖紙都要放在項目成本裏。”經此流程作業處理(lǐ)，設計師隻是這(zhè)個(gè)項目中的(de)一個(gè)環節，設計公司對(duì)設計師的(de)靈感依賴大(dà)大(dà)減弱。
第二步是“頭腦(nǎo)風暴”。在“頭腦(nǎo)風暴會”上，設計師溝通(tōng)調研結果，由一個(gè)主設計師提交設計方案，列席設計師有其他(tā)産品組的(de)———以提供更開闊的(de)思路和(hé)更多(duō)靈感。同時(shí)列席的(de)往往還(hái)會有構造師、材料師，他(tā)們負責對(duì)設計人(rén)員(yuán)的(de)方案進行可(kě)行性分(fēn)析。
在頭腦(nǎo)風暴後，項目團隊就根據确立的(de)設計思路按部就班地工作。洛可(kě)可(kě)形成了(le)從設計調研、造型設計、結構設計到外觀模型、功能模型、模具設計開發、樣件試制等全方位的(de)專業化(huà)設計服務體系。
與其他(tā)設計公司設計師占公司人(rén)員(yuán)80%-90%的(de)高(gāo)比例相比，洛可(kě)可(kě)公司是設計師和(hé)其他(tā)服務團隊各一半。賈偉表示，洛可(kě)可(kě)在設計上采用(yòng)項目管理(lǐ)，在公司管理(lǐ)上則運用(yòng)目标管理(lǐ)，就是讓大(dà)家有共同的(de)目标，公司有總目标、個(gè)人(rén)有目标、部門有目标，大(dà)家都有目标，從而做(zuò)事明(míng)确。
靈感來(lái)自研發
從國外頂級設計公司如德國青蛙、美(měi)國IDEO等公司的(de)設計理(lǐ)念來(lái)看，工業設計并非光(guāng)靠設計師的(de)靈感給産品穿件好看的(de)外衣，而是要讓産品跟人(rén)們的(de)生活相融合，并引領潮流。
賈偉認爲，工業設計要考慮産品使用(yòng)的(de)安全性和(hé)方便性、生産的(de)成本、涉及的(de)工藝、使用(yòng)者的(de)心理(lǐ)感受等，研發中心的(de)作用(yòng)至關重要。
比如洛可(kě)可(kě)與超思公司合作開發了(le)一款微型心電檢測儀，根據研發中心的(de)建議(yì)，在設計中融入了(le)人(rén)體工程學知識，使用(yòng)時(shí)，手臂與身體形成固定姿勢，從而避免了(le)錯誤操作。這(zhè)款被命名爲Touch的(de)産品，讓超思很快(kuài)收到了(le)幾萬台的(de)訂單。該項設計也(yě)爲洛可(kě)可(kě)一舉拿下(xià)了(le)2007年的(de)德國紅點設計獎和(hé)國内的(de)創新設計紅星獎兩項大(dà)獎。
事實上，當工業設計公司的(de)研發能力足夠強大(dà)之時(shí)，設計就變成技術活了(le)，不再隻靠靈感。
據介紹，洛可(kě)可(kě)在接到項目後，其研發中心會先了(le)解客戶的(de)企業文化(huà)和(hé)企業理(lǐ)念，分(fēn)析以往、現在、未來(lái)的(de)企業文化(huà)都是什(shén)麽樣的(de)；公司的(de)總體風格、色調如何，走什(shén)麽樣的(de)路線。研發中心定位這(zhè)種風格，在此風格上樹立一種全新的(de)面貌，而這(zhè)種全新面貌也(yě)要延續企業文化(huà)。
用(yòng)“年度協議(yì)”鎖住客戶
設計業内流行“三單拜拜”：設計公司接到客戶的(de)第一單時(shí)竭盡全力，成績斐然；第二單則現疲态，設計差強人(rén)意；到了(le)第三單，設計師江郎才盡，于是雙方合作終止。設計公司少有長(cháng)期系統爲客戶服務。
洛可(kě)可(kě)希望改變這(zhè)樣的(de)狀況。它争取跟客戶簽訂“年度協議(yì)”，成爲戰略合作夥伴。在協議(yì)期裏，讓客戶把一系列的(de)産品都交由洛可(kě)可(kě)設計。洛可(kě)可(kě)有專門的(de)設計團隊、評審隊伍負責該公司的(de)設計，建立專項記錄，把一切流程都體系化(huà)———相當于爲這(zhè)個(gè)公司成立設計部門。目前洛可(kě)可(kě)已經有10餘家年度協議(yì)客戶，這(zhè)些客戶爲洛可(kě)可(kě)貢獻了(le)70%的(de)營業額。
從這(zhè)一點上來(lái)看，一些公司的(de)設計部門完全可(kě)以外包給洛可(kě)可(kě)。而洛可(kě)可(kě)也(yě)表示在資金允許的(de)情況下(xià)，将收購(gòu)一些公司的(de)設計部門以壯大(dà)自己的(de)設計團隊，把設計領域擴展到更多(duō)的(de)行業。
本報記者 王梅麗
華南(nán)設計院：東莞巧借“設計”功力，擊破“代工”困局
“東莞制造”是“中國制造”的(de)主力軍，然而，以加工爲主的(de)東莞制造模式越來(lái)越難走，在金融危機下(xià)，東莞大(dà)批企業倒閉。東莞政府正尋找新的(de)制造模式，而“工業設計”是重要環節。
東莞市政府出資1500萬，聯合廣東工業大(dà)學，于2006年成立了(le)廣東華南(nán)工業設計院，它坐(zuò)落于東莞市松山湖科技産業園區(qū)。
該院院長(cháng)楊向東，曾是廣東工業大(dà)學藝術設計學院院長(cháng)，他(tā)希望能培育東莞企業家的(de)創新意識，教他(tā)們如何利用(yòng)工業設計完成産業升級，擺脫目前的(de)困境。“東莞企業這(zhè)麽多(duō)，總是做(zuò)加工不行，手裏必須有核心技術，有終端産品，我們來(lái)的(de)目的(de)，就是讓産品成爲一個(gè)成熟的(de)産品，有更好的(de)外觀、更好的(de)人(rén)機互動關系，在市場(chǎng)上有競争力。”楊向東在接受記者采訪時(shí)說。
一個(gè)典型的(de)例子是東莞星火機電設備公司，它出資2.5萬元，請華南(nán)設計院爲其一款發電機做(zuò)外形設計，結果原本沒有外殼的(de)祼機，華南(nán)設計院加上了(le)綠色的(de)包裝外殼後，不僅變成漂亮的(de)“藝術品”，而且改善了(le)發電機内部的(de)結構和(hé)功能，這(zhè)個(gè)産品的(de)訂單很快(kuài)增加了(le)五倍。每台發電機售2萬元，這(zhè)筆設計費隻需賣一台發電機就能賺回來(lái)。
華南(nán)工業設計院目前的(de)工作主要是兩件：一是跟當地企業合作，設計出更具競争力的(de)産品；二是宣講工業設計，引導企業認識其重要性。經過兩年多(duō)的(de)發展，現在效果如何呢(ne)？
“目前設計院的(de)客戶以東莞的(de)企業爲主，也(yě)包括珠三角地區(qū)甚至外省的(de)企業。但是還(hái)是有一個(gè)問題，就是外地企業、外資企業，來(lái)找我們開發的(de)意願挺大(dà)，但東莞還(hái)隻有部分(fēn)企業有這(zhè)些意識。”楊向東說。
對(duì)于設計院自身的(de)生存狀态，楊向東說：“我們現在是微利經營，基本能自負盈虧。企業把我們的(de)設計拿回去，他(tā)生産得(de)好，這(zhè)也(yě)是我們的(de)成績。”
“我們做(zuò)的(de)工作包括到各個(gè)地區(qū)宣講工業設計，并舉辦巡回展覽；請各鄉鎮的(de)領導到我們這(zhè)裏參觀，講工業設計的(de)好處，講很多(duō)案例，因爲這(zhè)些鮮活的(de)東西更能說明(míng)問題。”楊向東有些無奈地說，“但要企業普遍認識到工業設計的(de)重要性，還(hái)需要時(shí)間。”
就在記者采訪華南(nán)設計院時(shí)，有好幾家當地企業的(de)老總找到楊向東，希望能跟華南(nán)設計院合作。
其中有一家深圳的(de)企業，老闆拿著(zhe)一台利用(yòng)“納米電熱(rè)膜技術”發熱(rè)的(de)熱(rè)水(shuǐ)壺，希望華南(nán)設計院幫他(tā)們設計出受市場(chǎng)歡迎的(de)産品，其合同上寫著(zhe)“将市場(chǎng)的(de)需求導入中心，将中心的(de)成果推向市場(chǎng)”。這(zhè)種自主研發正是華南(nán)設計院未來(lái)發展的(de)主要方向。
盡管有不少企業來(lái)此要求合作，但有些企業還(hái)是心有餘而力不足。僅僅依靠一家工業設計院的(de)引導，除了(le)讓企業家的(de)思想發生轉變外，能否給企業帶來(lái)實質性的(de)變化(huà)？東莞政府除了(le)每年投入10個(gè)億的(de)科技基金，是否能更積極主動地爲企業服務呢(ne)？有專家建議(yì)，應由政府科技部門盤點本地哪些企業及産品需升級換代，把科技基金撥給這(zhè)些企業，用(yòng)這(zhè)筆來(lái)自政府的(de)基金做(zuò)設計費，由其和(hé)華南(nán)設計院聯合開發新産品。也(yě)就是說，在當地企業的(de)工業設計路上，政府應當主動引導。 本報記者 朱相亭
他(tā)山之石
IDEO：如何幫你設計最好賣的(de)産品？
讓客戶扮演消費者
在全球設計界，IDEO的(de)地位幾乎無人(rén)能敵。它重新定義了(le)設計的(de)概念，不僅設計更酷的(de)産品，而且營造更完美(měi)的(de)消費體驗；不僅給企業提供無窮的(de)創意，而且幫助企業改變商業思維模式。
在IDEO，開始一項設計前，往往會由認知心理(lǐ)學家、人(rén)類學家和(hé)社會學家等專家主導，與客戶合作，共同了(le)解消費者體驗。
其技巧包括追蹤使用(yòng)者，用(yòng)相機寫日志，說出自己的(de)故事等。之後，不同背景的(de)專家進行“腦(nǎo)力激蕩”，分(fēn)析觀察顧客所得(de)的(de)數據，并搜集靈感和(hé)創意。
IDEO總是要求客戶參與“用(yòng)戶感受設計”的(de)全過程，共同分(fēn)析市場(chǎng)需求，找出解決方案。很多(duō)時(shí)候，客戶還(hái)必須穿上消費者的(de)行頭，進行換位的(de)角色扮演。
爲了(le)研究消費者的(de)習(xí)慣，寶潔公司CEO被派去購(gòu)物(wù)；爲了(le)改善供應鏈管理(lǐ)，卡夫食品的(de)高(gāo)管，被帶到某大(dà)城(chéng)市的(de)交通(tōng)控制中心，觀看上百萬輛汽車每天停下(xià)和(hé)發動的(de)過程；沃納科内衣公司的(de)女(nǚ)性主管們，也(yě)曾穿梭于各大(dà)百貨商場(chǎng)的(de)内衣專櫃裏，親自試穿，體會自家牌子的(de)内衣銷售爲何落後于競争對(duì)手。
由于客戶公司全程參與，當設計完成時(shí)，客戶已經清楚方案設計的(de)原因以及應當怎樣快(kuài)速地完成改造，而不用(yòng)再花費時(shí)間，來(lái)消化(huà)咨詢顧問給出的(de)解決方案，進一步提高(gāo)了(le)工作效率。
IDEO創意流程
IDEO所依靠的(de)絕對(duì)不隻是創意和(hé)靈感，還(hái)包含更多(duō)科學的(de)流程和(hé)紀律。IDEO認爲，創意也(yě)是可(kě)以被管理(lǐ)、被流程化(huà)的(de)。
CEO布朗認爲，IDEO的(de)創意流程主要有五個(gè)步驟：“觀察”、“腦(nǎo)力激蕩”、“快(kuài)速制作原型”、“重複評估”、“改良原型和(hé)實際執行”。
除了(le)前面提到的(de)“觀察”以外，“腦(nǎo)力激蕩”是一個(gè)緊湊密集、搜集靈感和(hé)創意的(de)過程，将觀察人(rén)們所得(de)的(de)數據進行分(fēn)析，多(duō)多(duō)益善。
在此期間，不要動辄駁斥任何構想，而是以别人(rén)的(de)構想爲基礎，再提出自己的(de)意見：不要說“但是”，要說“還(hái)有”。
如果一張照(zhào)片勝過千言萬語，那麽在IDEO，一個(gè)原型勝過千張照(zhào)片。因此“快(kuài)速制作原型”不但是一種創新的(de)語言，更是溝通(tōng)與說服的(de)工具。
IDEO使用(yòng)的(de)是一些價格便宜的(de)模型制造工具。例如，用(yòng)蘋果計算(suàn)機的(de)iMovies來(lái)模仿消費者的(de)經曆，用(yòng)廉價的(de)紙闆搭建檢查室或試衣間。重要的(de)是，原型越早失敗，就會越早找出問題所在，成功的(de)速度就越快(kuài)。
随後，經過“重複評估”、“改良原型和(hé)實際執行”兩個(gè)步驟，IDEO設計的(de)新産品或新服務最終上市。
摘自《創富志》雜(zá)志 朱相亭
