2016年年底，繼小米宣布新網銀行設立之後，美(měi)團也(yě)獲批籌建互聯網銀行。

而在2014年底和(hé)2015年夏天，騰訊旗下(xià)微衆銀行和(hé)螞蟻金服旗下(xià)網商銀行已經分(fēn)别正式對(duì)外開業，互聯網銀行市場(chǎng)顯露出将步入“激烈競争”的(de)端倪。

互聯網銀行和(hé)傳統民營銀行最大(dà)的(de)區(qū)别，在于其純線上的(de)運營模式。然而，值得(de)注意的(de)是，不同于直銷銀行，互聯網銀行屬于以區(qū)域性中小銀行爲定位的(de)民營銀行，其牌照(zhào)功能相對(duì)齊全，不僅可(kě)以經營線上業務，也(yě)可(kě)以設有線下(xià)網點。以網商、微衆爲代表的(de)民營銀行是自願放棄設立線下(xià)網點，選擇成爲純粹的(de)互聯網銀行。

伴随著(zhe)互聯網金融的(de)沖擊以及自身盈利能力的(de)下(xià)滑，線下(xià)網點承受著(zhe)地租飛(fēi)漲、人(rén)工成本上升、客戶流量減少等困擾。

入局銀行業的(de)互聯網巨頭們開始用(yòng)全新的(de)線上模式探索新出路，與此同時(shí)，物(wù)理(lǐ)網點即将被逐漸淘汰的(de)論調也(yě)不絕于耳。時(shí)至今日，互聯網銀行在多(duō)大(dà)程度上取代了(le)線下(xià)網點？目前來(lái)看，巨頭們恐怕并未給出一份令人(rén)滿意的(de)答(dá)案。

線下(xià)網點功能性逐漸減少，是事實

根據銀監會2016年10月(yuè)的(de)披露數據，截至2016年10月(yuè)16日，全國共批準各銀行約565家支行、分(fēn)理(lǐ)處、儲蓄所、營業網點、自助銀行停止營業，而2015年全年這(zhè)一數字僅爲191家。

另外，據中國銀行業協會發布的(de)數據顯示，2015年，銀行業離櫃交易金額達1762萬億元，同比增長(cháng)約32%，行業平均離櫃業務率爲77.76%，同比提高(gāo)近十個(gè)百分(fēn)點。

網點收縮成爲大(dà)勢所趨，線下(xià)網點遭遇的(de)多(duō)方困境已是老生常談。

銀行信息優勢逐漸喪失。從過去的(de)經驗看，物(wù)理(lǐ)網點的(de)重要作用(yòng)，在于其提供了(le)銀行和(hé)客戶互動的(de)實體接觸點，理(lǐ)論上櫃員(yuán)承擔著(zhe)提供服務、咨詢和(hé)信息的(de)職責。

随著(zhe)電子渠道的(de)普及，信息不對(duì)稱越來(lái)越少，人(rén)們的(de)投資理(lǐ)念、金融知識也(yě)在進一步增長(cháng)。平時(shí)需要的(de)業務和(hé)産品也(yě)就這(zhè)麽幾個(gè)，再加上櫃員(yuán)專業素質普遍偏弱，在櫃台得(de)到的(de)信息并不比自主查詢的(de)多(duō)。

有調查顯示，顧客來(lái)銀行隻是完成一項基本業務，而櫃員(yuán)試圖做(zuò)的(de)是向他(tā)們追加銷售或交叉銷售，更不用(yòng)說主動建議(yì)和(hé)幫助其實現資金或金融的(de)安全。

重營銷輕産品。雖然當下(xià)傳統銀行都感受到互聯網金融攪局以及同業競争的(de)壓力，紛紛強調用(yòng)戶體驗以及産品創新，但骨子裏還(hái)是走的(de)老一套。

對(duì)于銀行來(lái)說，大(dà)部分(fēn)網點的(de)主要功能還(hái)是在于吸收存款，有了(le)存款就好辦，對(duì)客戶的(de)劃分(fēn)标準就是有錢還(hái)是沒錢，沒辦法也(yě)沒心思細分(fēn)客戶群體，也(yě)就無法針對(duì)性地推出個(gè)性化(huà)産品。

網點運行效率低。慢(màn)，已經成爲大(dà)多(duō)數線下(xià)網點給客戶留下(xià)的(de)刻闆印象。不少人(rén)表示，去網點辦業務，就沒碰到過不用(yòng)排隊的(de)時(shí)候。

銀行網點辦理(lǐ)業務系統流程效率低下(xià)，櫃員(yuán)業務操作繁瑣緊張，即使目前不少銀行開始尋求智能機器人(rén)、超級櫃台等手段，但很多(duō)還(hái)是形式大(dà)于實際作用(yòng)。

所以真的(de)不需要線下(xià)網點了(le)嗎？

作爲最先定位爲互聯網銀行的(de)網商銀行和(hé)微衆銀行，如今發展狀況如何？先看兩家銀行目前的(de)主營貸款業務。2016年6月(yuè)，開業滿一年的(de)浙江網商銀行對(duì)外表示，其在一年内共計服務了(le)170萬家小微企業，貸款資金餘額爲230億元，戶均貸款金額不到4萬元.

而微衆方面，2016年5月(yuè)15日，微粒貸上線一周年，累計放貸超400億，貸款筆數超500萬筆，單筆金額7000-8000元之間。與2015年底的(de)數據相比，兩家銀行的(de)單筆放貸金額都有下(xià)滑。再與其他(tā)三家首批民營銀行橫向對(duì)比下(xià)盈利狀況。

根據2016年數據，2015年3月(yuè)末開業的(de)民商銀行最先實現盈利，在去年末便實現淨利潤1018萬元.同年4月(yuè)末開業的(de)金城(chéng)銀行僅在2016年上半年就實現淨利潤9800萬元。而網商銀行2015年年報則顯示虧損6900萬。

從數據上看，兩家銀行的(de)業務開展隻能算(suàn)不溫不火，波瀾不驚，純線上的(de)銀行運營模式仍處于初期探索階段。

首先，電子賬戶功能不全。如上文所說，顧客來(lái)銀行隻是完成一項基本業務——存、貸、彙，支付結算(suàn)，以及中間業務，這(zhè)些都是銀行賬戶的(de)基本功能。

目前的(de)互聯網銀行電子賬戶，受制于I類賬戶開戶規則，無法實現遠(yuǎn)程開戶，互聯網銀行成了(le)資金沉澱的(de)中間通(tōng)道，存款業務受限，信用(yòng)卡業務也(yě)無法開展。

比如像阿裏的(de)網商銀行，在支付寶有獨立的(de)賬戶體系，并且已經積累了(le)十多(duō)年的(de)情況下(xià)，現在也(yě)是在做(zuò)基于原來(lái)的(de)小微貸款的(de)業務，除了(le)理(lǐ)财，以及如貸款之類的(de)用(yòng)戶權益類服務，産品有限，收益有限，暫時(shí)沒有其他(tā)功能。

換言之，目前的(de)電子賬戶，連基本的(de)銀行賬戶功能都無法實現。

其次，企業規模和(hé)所在地區(qū)不同，其對(duì)渠道的(de)選擇偏好也(yě)有所差别。雖然越來(lái)越多(duō)的(de)銀行業務都開始從線下(xià)往線上遷移，但仍有不少小微企業和(hé)個(gè)人(rén)更傾向于選擇傳統的(de)、客戶經理(lǐ)在日常經營中占主導的(de)銀行門戶。

資金安全是客戶最關心的(de)問題，欺詐行爲數量不斷增加，而且更爲複雜(zá)、更難追蹤。沒有傳統大(dà)銀行的(de)口碑積累，新入局的(de)互聯網銀行要說服用(yòng)戶相信其安全性，需要一個(gè)很長(cháng)的(de)教育過程。

同時(shí)，并不是隻有頂部用(yòng)戶才會有面對(duì)面服務的(de)需求，不少小微企業，其實是需要銀行承擔可(kě)信賴的(de)顧問角色，特别是風險顧問的(de)。

如何幫助其應對(duì)市場(chǎng)不确定性？如何應對(duì)監管變化(huà)？安全問題如何把控？這(zhè)些問題都需要銀行的(de)專業知識，完全靠一個(gè)網上銀行的(de)系統永遠(yuǎn)無法提供。

最後，貸款僞純線上化(huà)。互聯網銀行貸款并不是純線上化(huà)，有些需要客戶線下(xià)面簽。

比如網商銀行面向線下(xià)推出“網商貸”、“旺農貸” 等産品，雖然号稱爲小微企業、創業者的(de)借貸帶來(lái)了(le)便利，但主要的(de)客戶和(hé)實際操作都在線下(xià)。

原因在于，雖有大(dà)數據加持，但完善的(de)風控體系需要大(dà)量用(yòng)戶案例的(de)積累。目前客戶的(de)信用(yòng)數據還(hái)是比較割裂的(de)，依然需要憑借很多(duō)渠道判定借款人(rén)的(de)還(hái)款能力、還(hái)款意向、資金流向等。

另外，貸款後的(de)風險控制也(yě)無法完全依賴線上。由于目前幾家互聯網銀行都專注于小貸業務，未來(lái)壞賬率必然會不斷上升，如何做(zuò)好不良的(de)應對(duì)必定涉及互聯網銀行的(de)線下(xià)經營能力，畢竟要賬和(hé)打官司沒法在線上進行。

總體來(lái)說，就好像電子書(shū)和(hé)實體書(shū)店(diàn)的(de)關系一樣，雖然線下(xià)實體網點逐漸式微，純線上渠道仍無法完全将其取代。

對(duì)此，《互聯網銀行》一書(shū)曾作出過解讀：

分(fēn)行不會完全消失，但不再是交易中心。分(fēn)行作爲零售網點不會徹底消失，而是以分(fēn)行爲基礎的(de)銀行概念本身将會消失。

銀行需要保留一些分(fēn)行，用(yòng)于銀行産品銷售和(hé)維護客戶關系，而正是基于這(zhè)個(gè)原因才造成目前分(fēn)行體系面臨消亡，新的(de)分(fēn)行體系将長(cháng)存。

沒有線下(xià)網點，互聯網銀行怎樣克服？

互聯網銀行的(de)基本理(lǐ)念是降低營運成本和(hé)增加數字化(huà)客戶的(de)參與體驗。在沒有實體網點的(de)情況下(xià)，樹立品牌，提升參與度和(hé)互動性是增強“真實感”的(de)唯一途徑。

這(zhè)意味著(zhe)銀行需要細分(fēn)客戶群，針對(duì)不同長(cháng)尾客群的(de)需求，推出對(duì)口的(de)産品和(hé)服務，使其個(gè)性化(huà)被規模化(huà)滿足，這(zhè)是目前互聯網銀行發展的(de)一條較實際的(de)道路。

在差異化(huà)競争的(de)問題上，國外發展得(de)比較成熟的(de)直銷銀行提供了(le)一些可(kě)借鑒的(de)思路。

比如波蘭的(de)mBank，将目标客戶定位在25～35歲的(de)年輕人(rén)，強化(huà)客戶最核心的(de)銀行交易功能。

mBank推出儲蓄産品、支票(piào)賬戶、按揭貸款、投資産品等四大(dà)類産品，緻力于以低成本的(de)方式爲客戶省錢。

比如：爲客戶提供更高(gāo)的(de)儲蓄産品利息，有星巴克、Levis等品牌商戶提供的(de)現金返還(hái)，更優惠的(de)保險、基金等投資産品，根據交易的(de)曆史數據進行客戶的(de)貸款預審批等。

互聯網銀行的(de)未來(lái)有很多(duō)想象，需要各種科技手段解決各種問題。當下(xià)幾家互聯網銀行都有一顆“普惠金融”的(de)心，但比起宏圖遠(yuǎn)志，精準定位客戶群，至少先從服務某一類客戶開始，做(zuò)差異化(huà)産品實現創利或許來(lái)得(de)更實際些。